吳晨曦：新互聯網時代 如何順勢而為？

感謝大家！今天給我的命題是“家居行業如何做互聯網”，那我就簡單說一下TATA是怎么做的吧。
電子商務是“偽命題”
我覺得電子商務是一個“偽命題”，所以在我們公司從來沒有電子商務。TATA最早是在搜狐焦點家居起家的。1999年TATA開始做木門，那個時候一年差不多賣幾百萬元，掙不了錢。2002年入駐焦點網論壇，在“家居裝修版塊”慢慢做，到2003年通過焦點論壇一年就接了700萬的活，要知道那個時候TATA公司一年才接700萬的單子。
2004年1700萬——2005年4000多萬——2006年8000萬——2007年過億。
2010年以后，我們開始使用電子訂單，類似電子商務，但沒有支付。再后來，我們上了天貓。雖然到現在我們做的還不錯，但是整個過程我都沒有這么深入的考慮過“電子商務是什么東西”。
我經常跟別人開玩笑講一個段子，我的助理張巖去參加一個行業大會，會上要談“電子商務”。他問我怎么談？該說什么？我告訴他，你就說定位、進店率、轉化率、講閉環和支付系統，談什么都可以，只要說到這些詞就可以了。當然，真正未來的生意電子商務還是要重視的。



對互聯網的思考：創新很重要
我也經常思考這個問題，互聯網未來給我們帶來什么樣的麻煩？
TATA是個品牌，也是品牌的制造商，我也經常思考這個問題。前一段時間我讀了幾本美國人寫的書，《創新者的窘境》、《創新者的解答》、《創新者的基因》，這幾本書講的道理還是比較有意思的，他說一個人想創新，想吻合未來得發展、得創新，你不創新就會死亡。現在很多大的企業，看起來如日中天，有可能在很快的時間內就會死亡。其死亡的原因就是有一個新替代它的企業，一個懂得創新的企業。
所以，創新就變得非常重要。無論是渠道、產品、營銷模式還是管理都需要創新。
我們今天來的人大都是搞宣傳的，天天絞盡腦汁做宣傳的創新。這個創新的本質怎么形成？它的手法怎么做？幾乎每個老總都在自己公司里講“要創新”，但是老總自己講話的方式都沒有創新，還是那一套，講來講去光讓別人創新，自己都沒有創新。當下，大家不停的創新，其實到最后什么都沒有做，因為他的思維不是這樣的思維。
“老板一言堂”的企業很難創新
我覺得在中國，集權制企業也就是老板一言堂的企業很難創新。這時候企業幾乎沒法創新，創新的本質是基礎員工在基礎的問題上進行創新。天貓也是小二文化，都是最基層員工做主。我們老式的思維是老總決策、底下執行，導致上面決策，下面天天說我們公司什么都好，就是執行力差一點，這樣想本身就是一個固化思維。
沃爾瑪PK蘇寧 前者會創新
一個企業如果想創新的時候，最好的辦法就是體制外創新。沃爾瑪想做高端就做了一個山姆會員店，想做互聯網買了1好店，這些業務都是跟自己切開完全獨立的，這種創新本身的危險性變得很小。即使沃爾瑪傳統超市的業務不行了，還有1好店和山姆會員店，這是一種聰明的做法。
反過來，在中國很多企業就沒這么聰明。拿蘇寧來說，做了1000多億，然后創新做了一個蘇寧易購，做到現在只有10幾億，而且一直在往下走，因為蘇寧和蘇寧易購這兩個東西一直都是矛盾體。


TATA們的商業模式困局在哪？
TATA也在思考這個問題——我們這種商業模式困難在哪？為什么中國很多企業在做傳統業務的時候沒辦法做成電子商務？
當年TATA從10萬元起家，做了好幾年窮的都揭不開鍋，后來用了焦點論壇慢慢自救了一把。焦點開了一個天津論壇，我就趕快把店開到天津，天津焦點裝修論壇第一個網友叫“烏克蘭小白豬”，當時我們店還沒開業她就幫我們到處宣傳“TATA要來天津了”，很快我們就在天津存活下來。
困局一：經銷商體系致價格不統一
當年TATA往外做加盟商的時候，公司才賣幾百萬，能力非常薄弱。但是一下子就做了15個加盟商，每一個加盟商投資50萬，加起來都超過了TATA全年的銷售額，營銷投資成本超過企業價值，這樣企業就會呈現爆發式增長，就變的非常快速。但是這絕不叫健康，大家一起群發起來，又一起群體死亡，不僅僅家居建材行業是這樣，很多行業是這樣。
拿衛浴行業來舉例，每年各大展會上，品牌商都回去找經銷商、代理商。在代理商自由發展的時候就會出現大問題——價格不統一。同樣的馬桶北京賣880元、上海賣1200元，全國1000個代理商就有1000種價格，而且高高低低。這個時候企業要想做電商也是沒辦法做的，所以說，最初快速發展的商業模式恰巧阻礙了目前的商業模式，也跟著給我們家居建材行業帶來了非常大的困擾。
這種情況下，大家都痛苦死了。說我們想做電子商務就是沒法做，沒法做的原因是價格體系全國不統一，這個時候發現代理商太討厭了，但是又不敢就觸碰。
困局二：家居建材行業需要售后
不用這個渠道企業自己獨立賣，也會產生問題。不用經銷商在服裝、鞋帽、襪子等不需要后期服務的行業是可行的，但在需要后期服務的木門、櫥柜、衣柜等行業很難，這些還需要安裝、需要庫存。
林氏木業不用經銷商，而且他瘋狂的成長。他們的思維方式跟我們很不一樣，比如，同樣采購1萬把椅子，采購價1000元/把，如果你賣4000元他就賣1500元，賣著賣著如果還有一些庫存就900元賣了。就這樣，林氏在全國加起來差不多600多人，總共賣了十幾個億。
通常在國內，能賣到十幾個億的品牌，加上安裝人員的話員工也不差不多得1萬多人。上萬人的公司跟600人的公司差哪兒？而且上萬人的公司還得有裝修費、攤位租金，這些其實都是需要消費者來買單的，這也就導致上萬人公司未來競爭會產生非常大問題。


如何突破商業困局？
怎么破解這個局？我不太清楚大家是怎么做的，就說說TATA的情況。
TATA破局方式一：統一價格體系+建立分銷體系
為了滿足在互聯網上通行，我專門制作了系列，差不多有20、30款產品，這個系列價格統一，并且在天貓上、在我們自己商城上銷售。
雖然給經銷商的利潤少一些，但是我給他們的安裝費很高，他是有利潤的。而且TATA采用的銷售模式是“銷售額返利”，賣的多就賺的多。這樣我們在全國各城市的直營公司、合資公司都在追求公司給他們定的任務和目標，突破自己的銷售額，爭取得到公司的獎勵。所以有大量的走銷量，他對利潤的追求就變的小一些，這是TATA公司的特點。現在我們在天貓上差不多賣了4個多億，這4億的銷售額都是這一類產品。
我已經慢慢把新研發產品往里放，越放越多，價格慢慢也就統一。對于未來是不是繼續在天貓做？還是去別的地方做？這些都不重要，因為以后我們能對外說這個產品是多少錢，是全國統一價格。
早起我們做視頻簽售，當時我用視頻在全國幾百個城市同步宣布今天打多少折扣，我只敢放統一折扣，不敢放全國統一價格。這在當時是可行的，但是現在光統一折扣已經不行了。因為你不能在網上說“統一折扣”，要說這個東西多少錢？
現在我們產品的價格基本統一了一半，但是現在行業里很多企業還做不到這一點。
所以說做互聯網，一個是要統一價格體系，一個是要建立分銷體系。很多企業想著我做互聯網了就不要代理商了，把代理商的利潤都抓過來減免給消費者。這種想吃掉代理商的思維都是自殺式行為。
沒有渠道困擾想借電商創業？需要有優質的傳播理由
如果你沒有渠道系統想做電子商務，就要有炒作的概念。你看小米的雷軍，學喬布斯穿著T恤、牛仔褲在大屏幕前走來走去，實際上是不停的往喬布斯上靠；褚時健做橙子，也是靠別人包裝出來的。所以說，這個東西無論怎么樣都要讓人知道，只有讓人知道后才能把渠道系統建立起來。林氏木業就很重視這個，大家老拿天貓來它，它也很樂意大家拿這個說事。
我們有一些人想做互聯網，問做一個電子商務能不能創業？
我覺得你首先得確定會不會策劃？能不能把產品做的特殊？你要是能做到全中國人都覺得特殊，那你就這樣來做。然后，在傳播過程中，你的東西做出來還要做利潤。其實林氏木業的利潤應該很好，這個利潤不是說早期需要免費模式，沒有這樣的，傳播行業不需要這個。
TATA破局方式二：體制外創新 創立“派的門”品牌
TATA做了電商以后我還在思考另一個問題——僅僅這個電商能不能堅持到長遠的未來？為此，有又做了體制外的創新，我創立了派的門。
關于派的門，我們公司內部產生了爭議，當時一批人認為要建傳統店，一批人認為只走互聯網。這兩個矛盾到我這兒讓選擇，我也有點優柔寡斷了，就說“兩個都試試”。一批人在北京先試試專賣店，這樣北京一下子開了十幾個派的門店。而另一批人只做北京之外的互聯網，不用門店。
干了兩年后出結果了。北京的店賣了2000多萬，去年毀損2000多萬，今年虧損4000萬，成本太高，不好干，我就說別干了。而另一批人十幾個人也賣了3000萬，利潤很好，他們躲在工廠的小屋里，弄個電腦敲打敲打就賣了3000萬。所以后來我決定，把北京門店去掉只做線上，這幾天我們派的門發展的非常迅速。雙十一那天，TATA在天貓賣了7100萬，派的門賣了240萬；但是派的門雙十一當天在京東賣了門類第一名，賣了70多萬。
我現在對派的門的期望非常高，我跟TATA的代理商說，不要看派的門小，這個公司有可能會把TATA吃掉。TATA一個門賣好幾千元，派的一個門賣幾百元，買了派的門要是想找TATA安裝是可以的，只收600元安裝費，而外面其他品牌只收200、300元安裝費，為此很多人就不找TATA安裝了。這個事TATA的經銷商也開始警醒，說要不聯合起來都不給派的安裝。我說這必須得給安裝，這還是得有點行政照顧。如果沒有這一條，這個品牌怎么做我也不知道。我看浙江很多木門企業，他們在天貓上不做渠道，直接賣的很便宜，這種門賣出去沒人裝，導致他最終也是賣不出去。
如何破解傳統傳統渠道與電商的矛盾？
如果將來要做帶有服務性質的渠道，除非自有的社會服務系統成熟了我覺得才可以做。但是社會成熟了以后我們再做可能又晚了。現在沒有任何一個櫥柜公司電子商務做的很棒，因為如果沒有傳統渠道就沒辦法安裝，有傳統渠道又會形成抵制。這個問題怎么解決？一個是把產品簡便化，越來越簡便，誰看著圖紙就可以安裝。
電子商務的本質是性價比高，讓消費者快速找到你
另外，也有一些大品牌做子品牌，這也是一種辦法。但是所有的東西都有一個道理，我們做電子商務的，無論是怎樣天花亂墜，本質是性價比高，讓消費者快速使用互聯網找到你，同時你也能快速找到客戶。另外，電子商務首先不能考慮天貓，雖然我在天貓賣了很多門，但絕不僅僅是天貓一個路，如果單獨考慮這個我們的思維有可能固化，有可能出現問題。
做好產品帶理念附加到一個產品身上，產生盈利模式，進行服務，復制過程中要有管控，管控出來的理念再升華，再提升產品，再加大利潤，再擴大復制，再進行更嚴格的管控，都是這樣不定的螺旋式循環，把企業做出來。
互聯網只是企業發展中的工具
而，互聯網僅僅是任何一個環節里的工具。我們使用互聯網理念傳播的快，讓更多人知道我們的理念。我們加大做好產品，因為我們可以減少成本和提升產品的質量，產生高附加值，產生利潤。而當利潤增加了做渠道系統就容易復制，哪怕你是獨立渠道，自己建的分公司，還是加盟渠道，使用的經銷商，利潤一高渠道生存能力就強，渠道的擴展能力就強，利潤就變的很重要。當利潤一高，大家所得也高了，這時候就產生的一個非常大的復制性，管控性就容易。當你員工收入高了，企業文化好了，你的管理就容易一些。你員工餓的吃不上飯，你自己也沒有主意了，員工會四處散跑。管控的本質其中有一項，好的利潤也是加大管控的手段，你沒有這個利潤就不能做好管控。
我覺得企業需要思考兩個問題：
消費者憑什么選擇你？員工為什么跟著你？
第一，你想消費者，不論是通過互聯網還是通過店面知道你的品牌，這都不重要，重要的是他憑什么相信你？他憑什么要買你的產品？第二，員工為什么跟你干？我覺得企業就得做好這兩件事，因為無論是哪個時代都得順著消費者的勢，順著員工的勢，其他是一個催化劑，是一個工具而已，這是我對互聯網的觀點。
聊聊TATA公司的發展模式
為什么選擇了做門？
跟大家說一說我做TATA木門的一些想法，其實我不會做木匠活，我也從來沒想過這輩子會做個木匠。當年我帶著幾千元到北京當北漂，一開始我想做互聯網，我覺得做互聯網的人洋氣，那會兒我就跑到中關村找工作，連賣電腦的都不要我。因為我有室內設計的經驗，后來我就去德勝門市場去做設計，到了那人家就開始搶。那會兒裝飾公司太好干了，簽單就跟趕集一樣，于是我在一個裝修公司干了二十幾天就不干了，我自己開了一個裝飾公司。
做了裝飾后我就有野心了，雖然那會兒才20多歲，但總覺得自己要做大事業，要改變家居行業。其實真實的情況是，窮的先別說改變家居行業，先說晚飯怎么吃吧……
后來到了99年，大地裝飾跑到北京來招商，當時包括業之峰、東易日盛都去那租了攤位。那個時候我就開始研究加盟連鎖模式，一研究發現太難了，工人太難管理了，而且這種模式也很難復制，我就想生產要工廠化。后來我把原來掙的錢都砸進去了，一直到2001年窮的過不下去了，我就把衣柜、家具這些業務都去掉，專門做起了門這一項。
到了2003年公司增長速度很快，我開始很頭疼，天天在工廠里貓著管理生產。后來我就開始找OEM，到2003年我找了兩家OEM工廠，到2004年我不找OEM了開始一邊建廠一邊尋求合資工廠，我注資給工廠，然后把工廠進行分股。然后我給工廠派活，多少錢一個門。例如，我從工廠買門單價1500元，我再1800元賣給我們的銷售分公司，然后銷售分公司3000元賣給消費者。就用這個模式，我們工廠也越來越多，現在已經有18個工廠了，不過后來的一些基本都是我自己花錢建的。


TATA公司結構
我們TATA公司整個分為三塊，總部、工廠和銷售。
我們在全國的直營公司有北京、天津、重慶、南京、長沙、成都、廣州，這些城市現在直營店越來越多。這些城市的直營店都是我派人開的，我拿的錢。開完了以后我賣給他們，然后我從工廠買過來再賣給他們，我就一個二道販子，所有工廠都有我的股份，現在很多優秀的城市都有我的股份，我只有一個總部是我全資的，其他都有我的股份。我毛利潤做到多少，我1000元買來，我賣出去1260元，我毛利潤26%，我中間廣告費、稅收、研發成本、辦公費用、宣傳成本，加起來20%，我就保持這么點利潤。
TATA銷售模式
營銷這塊跟大家講個例子吧，我拿15萬給我們一個小伙子，跟他說你去重慶去做老總吧。他在重慶干了8年整，現在基本上干到一個億。當年我告訴他，等你做到1000萬的時候，你可以拿30萬買公司30%的股份，小伙子聽很高興，幾年來掙錢掙了30萬給我，他占了30%的股份。后來我說你賣到4000萬的時候，你花200萬可以買到49%的股份，這個小伙子又掙錢。現在做到1億的時候，他給我500萬就可以買70%的股份了。最近我去成都，這個小伙子帶我去喝酒說，吳總我很感謝你，我用了不到十年的時間就成為一個億元公司的老總，買房也買了車，真心感謝TATA給了我這么多。我問他，公司給你什么了？我就拿了15萬給你，你后來就給我了30萬、100萬、幾百萬，給我錢你還感謝我？
TATA工廠發展模式
其實這個生意不是誰家生意的問題，所有的生意都是一個平臺的搭建而已，大家都在這上面共同的發揮自己。TATA就是在這種思想指導下進行的，雖然是買和賣。例如，TATA那么多工廠慢慢都會將股權給員工，我在吉林、天津、安徽、鄭州都買了工廠，買了工廠后我只拿其中一部分，剩下的都是全國各地的廠長拿，他們自己投資工廠、然后投資銷售，我從中抽成6%，就是這樣的一個過程。
TATA做的很單純，到目前為止我只做木門這一塊，我跟別人說我就長了一張木門的臉，別人看到我就是木門，我連個飯館都沒有開。我們公司這些年差不多在物流上的費用要7000、8000萬，即使這樣我們也沒有想著自己做物流。早起跟我們合作的物流公司，他們只為TATA服務，剛開始差不多賺了200多萬，他們老板很聰明找我商量說能不能跟TATA合資，說等他賺了400萬就給TATA200萬。他的目的很簡單，害怕我不讓他干了，如果綁著公司他就能一直干下去。我告訴他，我們物流費用都是下面營銷公司交的，不是我給的。而且現在為了讓物流公司服務做的更好，除了這家物流公司我還找了另外幾個對手，現在有4個物流公司給TATA服務，而且只為TATA服務。
TATA就是這么單純的公司，什么都沒做的原因就是想把木門做好。
木門行業是一個擁有非常廣闊前景的行業，未來家居建材行業的渠道系統為什么會面臨如此多的考驗？其實就是經銷商質量問題，也就是我們初期粗放式的發展模式。一個做到40億的公司，他經銷商里有10-20個過億的人，這些人手頭有錢就想著要投資，這自然就導致其用心度就會變化，管理層面也會發生變化，最終導致這個行業總是長不大，總是出現各種問題。未來，家居建材行業誰要是能把這個問題解決了，誰才能是所謂的百億級企業。
TATA的管理模式
提到管理，我們公司用人的手法是什么？我們的思維方式是什么？我一直認為，每一個最基層的員工，包括我們門崗、寶潔、生產工人、安裝工人、策劃人員、高層，每一個人都是平等的，大家一起做這件事過程中，我們只是角色不同而已。
但是人都是平等的，大家都有自己的夢想，都有自己的理想，都有自己的未來，都有自己的幸福觀和自己的家庭要照顧。我們每個人都想賺錢，因為大家都需要生存，滿大街的人都想獲得利益，在利益方面大家不要教，天生就會。
如果一個企業，一個人把利當成工具管理別人，這個人就變的有本事。一個人被利益引誘著，這個人就變的低層，相對沒有本事，人的差別就在這兒。人要有本事就盡量的把這個利益當成一個工具去調動，我們說設計績效考核，各種各樣的游戲規則，其實都是這樣的做法。
人不僅僅光需要利益，還需要一個團隊感。我們哪個企業都要有團隊感，所有人見著你臉都拉著，給你多少錢你都不干，人得有一個團隊的親情感，得有這個需求。除了這個問題還有競爭的需求，我們評估誰是冠軍，我們為什么總有獎勵，除了給錢之外給個獎狀大家就很高興。
除了有競爭的需求、團隊的需求、錢的需求，還有一個需求——安全感。我們很多企業做末位淘汰制，這個企業不可能有凝聚力，所有人都想我不會淘汰，我保護自己就踩到別人，這個過程在我們整個品牌，傳統企業品牌管理過程中一定要思考這個問題——怎么才能讓他有安全感？
司馬遷有一句話，“善者因之,其次順之,其次利導之,其次整齊之最下者與之爭”。有本事的人因人性而管理，人性的本質需要財富、需要團隊感、需要競爭、需要安全感、需要錢，需要關愛、需要競爭、需要存活，需要安全，這些需要我們都給他設置好規則，把這些需求都當成我們的工具管理起來，在全中國的渠道管理上就會起到作用。
反之，經營利導之，不行的。
如果沒有這么大本事，你簡單一點，其次“利導之”。利引導，雖然長遠不可能存在，但是效果還是很好的。如果還是不行，其次“教誨之”，就是做培訓，我們企業經常做企業，而且是心靈上的培訓，鼓勵大家喊口號。其次“整其之”，我們每天是軍事化管理，到這兒都不行了就跟他干架，經常有一些品牌老總跟員工干架。
現在對渠道系統的建設和我們怎么思考？一個老的經銷商到了十幾年以后他管理的思維就落伍了，他想在家里守著了，他的孩子去了國外，他存了幾千萬，他住著大別墅，他害怕這里丟掉，他的斗志已經沒有了，他找一個職業經理人，他跟職業經理人說首先不要亂花錢，實際上這是產生沒落了。我們一個品牌他的渠道，經銷商的平均年齡決定了這個企業的操作層面，職業經理人沒有，只要沒有股份職業經理人肯定聽董事長的，到后來還是不行。
未來，TATA怎么做？
我們這個城市不好了，年齡大了，我就拿錢買一部分股份。這個城市比如我花300萬買你70%的股份，我在公司內競聘年輕人去這個地方當老總。然后再對他們進行培訓、標準化財務、模式、管理等。這些人都在公司工作兩三年了，基本上這個公司比較了解。
等他們干好了一些，我就賣我買來的股份給他們，我原來300萬賣70%，我把300萬賣50%我還剩30%，如果干的再有一點起色，人家說這個公司很好就買了，我再賣給我內部的人，我內部老的經銷商手里有很多錢，他就住進來了。
我還是保持20%的股份，我還沒有虧，我拿這300萬又不停的買，所以我現在變的帶有我股份的人很多，大家在一起競爭，股份就變的很散，一個地方占了很多的地方的份，小年輕人不斷有創業機會，年紀大的人有錢可以不斷的去投資工廠。現在TATA全部的工廠和大部分優秀城市都是股份制發展，這樣問題就比較簡單一些，在處理一些統一性上不像別人那么麻煩。
TATA用這些管理思想附加到一個木門上，實際上附加到任何商品上都是我們的生存理念，附加到櫥柜上也是。但是TATA有一個專注的文化，我專一只干一件事，過去經常吹牛把自己的目標放的很高遠，把自己的理想變的很高尚，吹了這么多年，把自己吹信了，就按照這個方法干，最后越干越簡單。
在這個體制內不斷使用年輕人，我們品牌總監王楠是1988年的，1988年的總監在公司里干了七年，她在公司里不停的想奇形怪狀的東西，我都想不出來。我們鼓勵員工干的有價值，我們每個人有評估系統，能看到全國經銷商在TATA的價值，這個城市股票漲錢了，那個股票漲錢了。我們公司財務部看股票一降價就開始漲，我收起來漲了我再賣掉，這樣公司也賺錢，財務作為一個資本操作的方法。
這些做法都是基于一個問題、基于一個做事情的目標，專注做一個事情，TATA一家人文化，專注一個行業，輕資產擴張。TATA的專注文化、一家人文化、輕資產文化，互聯網文化、唯美主義文化，給我們這個公司帶來相對安全、健康，核心還是不貪心，慢慢的做，扎扎實實的把這個木門做好。
謝謝大家！