家居建材線下實體店的經(jīng)營思路和運營方式跟得上o2o的大潮嗎？

眾所周知，當前互聯(lián)網(wǎng)最具煽動力的領(lǐng)域無疑是“O2O”，無論是互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，還是大量的線下實體店老板，都對O2O充滿憧憬。很多實體店老板由此加入網(wǎng)上銷售的大軍，把自己的產(chǎn)品和服務(wù)搬到網(wǎng)上，有的甚至是揚言打通線上線下，全面升級，但結(jié)果又如何？



大 家對“蘇寧轉(zhuǎn)型”事件應(yīng)該不會陌生。年初，蘇寧電器為了表達自己堅決轉(zhuǎn)型“鼠標+水泥”模式，已經(jīng)更名“蘇寧云商”，并為自己的商業(yè)模式構(gòu)建了一系列復(fù)雜 的盈利點，讓人頭暈?zāi)垦?。摘自其最新的財報?shù)字，今年上半年，蘇寧云商實現(xiàn)營業(yè)總收入554.54億元，其中蘇寧電商實現(xiàn)收入106.13億元。同期，京 東給出的數(shù)字是2013全年將超過1100億的銷售額。這兩組數(shù)字非常搶眼，如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧，這將是歷史性的事件，它代表以線下實 體店的模式將被線上模式全面取代。那么，蘇寧作為優(yōu)秀的“線下實體”企業(yè)的代表，通過開展線上網(wǎng)購的模式是否可以與京東展開真正的競爭？他們雙方的優(yōu)劣勢 各是什么？為什么說線下實體店僅通過開展線上網(wǎng)購是舍本逐末？

家居建材O2O之路還有多長？

家居建材O2O之路還有多長？ 2009年，中國裝修家居建材類電子商務(wù)網(wǎng)站銷售額約176.7億元，占整個裝修家居建材行業(yè)的2.5%；2010年，家居建材電商的銷售額達228億元，占比2.9%；2011年，家居建材電商達282億元，占比......〖閱讀全文〗

我們來比較一下線下實體店和線上網(wǎng)商的優(yōu)劣勢。

首 先，線上網(wǎng)商的企業(yè)都是在互聯(lián)網(wǎng)基因下發(fā)展起來的，他們深諳網(wǎng)上用戶的剛性需求。在用戶操作體驗，周密的網(wǎng)絡(luò)運營，及時便捷的物流，貼心的營銷推廣，產(chǎn)品 種類多樣化等方面，京東都有明顯的優(yōu)勢。并且，無地域限制的網(wǎng)絡(luò)營銷切換成本非常低，在可以預(yù)見的未來，“馬太效應(yīng)”將非常明顯。排名第一的網(wǎng)上零售占比 70%，第二名占20%，第三名至所有的其他僅占10%，所以這場線上零售的戰(zhàn)爭只會有一個贏者，其余的通通被老大吃掉。

再來看看線下，目前所有的評論對于線上線下都是一邊倒的聲音，線上網(wǎng)購是未來，線下是沒有出路的雞肋。同時，無論是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士還是線下實體店本身，都對發(fā)展線下沒有信心，除了被動“調(diào)整”和“關(guān)店”，仿佛沒有其他辦法。

目 前，蘇寧在大陸地區(qū)已進入273個地級以上城市，擁有連鎖店面1572家，假設(shè)這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人，那么每天光顧蘇寧的客人將 超過470萬，而這其中，假設(shè)1/3到店客人產(chǎn)生購買，那么將會產(chǎn)生日均156萬的訂單。如果按照電商1%的轉(zhuǎn)化率，蘇寧線下實體店的每日訂單156 萬，PV1.5億。源源不斷的客流，就是一個巨大流量的來源，更是線下實體店最大的優(yōu)勢，但卻被很多線下店的經(jīng)營者視而不見了。相反，線下實體店為了擴大 線上的流量和轉(zhuǎn)化率，平均“拉新”一個客戶的成本卻高達260元以上。忽視線下客戶而“砸錢”投入線上經(jīng)營，這顯然是顧此失彼，舍本逐末的經(jīng)營行為。

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一 定有很多人在問，為什么這些實體店的老板們不重視線下客戶數(shù)據(jù)的收集和管理，偏偏花高成本去經(jīng)營線上客戶？歸根到底，是自身基因和經(jīng)營模式造成的。線上業(yè) 務(wù)（如京東，天貓等等）從首日經(jīng)營伊始，就以用戶體驗為中心，全面分析和運營用戶數(shù)據(jù)，開展有針對性的精準客戶關(guān)系管理營銷，否則根本不會存在生意。而線 下實體店卻不同，每一家線下實體店均似路邊的“活廣告”，靠本身地理優(yōu)勢以及口碑效應(yīng)吸引源源不斷的客人到店（但是自從出現(xiàn)網(wǎng)購，大多數(shù)實體店成了樣品觀 摩店，可惜）。這些老板無需經(jīng)營客戶數(shù)據(jù)，無需考慮用戶體驗，無需在意售后服務(wù)，只要有熱門貨品，不斷搞促銷，生意就能達標，沒有人想過利用線下到店客人 的信息去經(jīng)營，做客戶關(guān)系管理，進行有針對性的個性化精準營銷。

蘇寧的案例說明了一個問題。傳統(tǒng)經(jīng)營者在按照淘寶、京東等網(wǎng)上電商設(shè)定的 游戲規(guī)則在參與游戲，通過線上線下同貨同價的方式，用自己不擅長的網(wǎng)上經(jīng)營去與網(wǎng)商PK，卻完全忽略了自己龐大的“線下客流量”的優(yōu)勢。這樣的競爭除了拉 低收入和利潤，讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外，別無效果。

很顯然，如果真正將蘇寧的線上線下打通，完全可以將線下的客戶數(shù)據(jù)全面收集并管理，無論是通過線下的二次精準營銷，還是將線下的客戶數(shù)據(jù)與線上的電商數(shù)據(jù)進行交叉營銷，都是極具潛力和想象空間的。

如 今，線下實體店落后的經(jīng)營思路和運營方式，應(yīng)在O2O的大潮來臨之際華麗轉(zhuǎn)身。消費者還是那些消費者，無論是通過網(wǎng)絡(luò)渠道，還是門店渠道，應(yīng)該擁有統(tǒng)一的 一套客戶關(guān)系管理體系。唯有全面以客戶為中心的戰(zhàn)略，才能讓線下實體店既能發(fā)揮線下體驗優(yōu)勢，又可通過網(wǎng)絡(luò)傳播與營銷將優(yōu)勢擴大，進而在新時代的零售舞臺 上找到自己的位置。