家居建材做電商的五大困境 決定生死
困境一、急于求成 戰(zhàn)略多變；
紅星13年三月份更換自己商城的名字，給出的官方解釋“為了統(tǒng)一線上線下的品牌形象”，從電商平臺的構(gòu)架以及定位從一開始就出現(xiàn)了問題。半年時 間網(wǎng)上品牌更換，對于一個消費者而已，網(wǎng)上品牌是很重要，對于商家而言，一般品牌固定了就很少會更換，因為一旦更好會失去一部分用戶；另外一點是紅星被人 報道說是花費幾億的資金而只換來幾萬的銷售額，不管數(shù)據(jù)的真實性，有一點是無可否認的做得很失敗。幾萬的銷售額，折算下來也就十幾套的家居產(chǎn)品，而這個產(chǎn) 品銷售額對于一個品牌而已簡直是不可思議。顯而易見，紅星對于電商的定位以及戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，更為主要的是一點：紅星從一開始就認定電商是大燒錢的產(chǎn)品， 其實電商真實而言，說道燒錢不是前期而是后期產(chǎn)品的銷售競爭過程中才是電商燒錢的根源，要深深的了解這個時間段的差異。
如今家居電商早早的被定位為o2o模式，那么究竟什么才是O2O模式，是預(yù)售定制、還是以團購為典型，更何況現(xiàn)在也從O2O里面衍生出一種模式C2B模 式，由此可見O2O其實是個大雜燴。一個產(chǎn)品上線走電商的路，尤其在前面沒有參考者的前提下，就不必太在意這個模式問題，走好，走到一個瓶頸才來想真正的模式問題，那時候決定模式是走向另外一個巔峰的開始，這是筆者對于傳統(tǒng)企業(yè)走上電商路子的一點建議。
困境二、運營人才缺乏；
紅星美凱龍電商負責人王琦琦接收采訪表示：紅星集團內(nèi)幾乎所有集團層級的高級總裁均同時兼任電商的高級副總裁。從中看到，紅星電商平 臺的負責人還是原來傳統(tǒng)渠道的副總裁或者經(jīng)理級別負責，不可否認這部分負責人在傳統(tǒng)渠道是成功，那么疑問來：他們能夠在另外一個渠道也能夠成功？是否比沉 吟其中幾年或者十年的電商從業(yè)者眼光獨大或者與電商接軌？都是值得思考，筆者的建言是既然準備走一條路子，合適的方法從外部引進人才，借他們的來讓自己公 司接軌，或者直接從公司剝離出去。一位高端的電商人才給傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商帶來不單單是它一個人，帶來的是一種思維上面的準備，一種電商的戰(zhàn)略，是一個電商 的團隊。
困境三、物流售后等成本過高；
對家居的第一印象就是大件，運輸不容易，而且容易損壞，是家居電商的一個硬傷，也是需要對于這個付出很大的成本的問題。如果解 決了這物流的成本問題，對于家居電商而言，就是一個質(zhì)的飛躍。那么是否就因為這個原因而阻礙發(fā)展，很明顯不是，一種比較容易解決的方法，也是如今很多家居 電商有點起色都在做，就是區(qū)域的合作，通過區(qū)域的模式來減低物流的成本，另外一個就是如今海爾的日日順物流做出了打通最后一公里的決定，或者家居電商可以 借助海爾的平臺來謀求發(fā)展。
困境四、市場價格差異；
買過家居的都知道，整個家居市場的價格都是不統(tǒng)一，也是很不透明。通過網(wǎng)上來購買家居是無法通過幾個平臺來進行對比，這是家居產(chǎn)品的 特性，家居生產(chǎn)商是不可能把價格都向外公布，蘋果能夠做到的價格透明化，而家居卻不能做到。而標價過高，網(wǎng)購不占優(yōu)勢；標價過低，那些必須高價才有利潤的 地區(qū)經(jīng)銷商就會造反，低價那是在要他們的命，到頭來的結(jié)果可想而知。說道家居這個問題，其實跟白酒是差不多，即使現(xiàn)在的白酒在網(wǎng)上依然有賣，但是對于很多 的傳統(tǒng)渠道下的酒商，他們很少做電商，其中的價格的腸子是很大的問題。所以對于家居走電商之路，必須要解決的一個問題是價格的透明化，那么勢必是很多家居 上所不能承受。
困境五、線上與經(jīng)銷商的博弈；
上面的第四點提及到價格與經(jīng)銷商的問題，那么這里說的是家居電商的存在勢必對經(jīng)銷商的生存造成影響，比如會有很大的經(jīng)銷商的利 潤會比以往降低很多，最后導致的問題的是經(jīng)銷商出走。而家居電商又沒有達到一個高的層次，最后只能犧牲電商，來留住經(jīng)銷商?；瘖y品的電商如今輝煌的背后有 多少的經(jīng)銷商死在了上面，一個傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售依靠經(jīng)銷商銷售的，必然會對其產(chǎn)品走上電商之路加上無數(shù)的枷鎖。原文來自：https://www.o2owhy.com/article-260-1.html
困境一、急于求成 戰(zhàn)略多變；
紅星13年三月份更換自己商城的名字，給出的官方解釋“為了統(tǒng)一線上線下的品牌形象”，從電商平臺的構(gòu)架以及定位從一開始就出現(xiàn)了問題。半年時 間網(wǎng)上品牌更換，對于一個消費者而已，網(wǎng)上品牌是很重要，對于商家而言，一般品牌固定了就很少會更換，因為一旦更好會失去一部分用戶；另外一點是紅星被人 報道說是花費幾億的資金而只換來幾萬的銷售額，不管數(shù)據(jù)的真實性，有一點是無可否認的做得很失敗。幾萬的銷售額，折算下來也就十幾套的家居產(chǎn)品，而這個產(chǎn) 品銷售額對于一個品牌而已簡直是不可思議。顯而易見，紅星對于電商的定位以及戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，更為主要的是一點：紅星從一開始就認定電商是大燒錢的產(chǎn)品， 其實電商真實而言，說道燒錢不是前期而是后期產(chǎn)品的銷售競爭過程中才是電商燒錢的根源，要深深的了解這個時間段的差異。
如今家居電商早早的被定位為o2o模式，那么究竟什么才是O2O模式，是預(yù)售定制、還是以團購為典型，更何況現(xiàn)在也從O2O里面衍生出一種模式C2B模 式，由此可見O2O其實是個大雜燴。一個產(chǎn)品上線走電商的路，尤其在前面沒有參考者的前提下，就不必太在意這個模式問題，走好，走到一個瓶頸才來想真正的模式問題，那時候決定模式是走向另外一個巔峰的開始，這是筆者對于傳統(tǒng)企業(yè)走上電商路子的一點建議。
困境二、運營人才缺乏；
紅星美凱龍電商負責人王琦琦接收采訪表示：紅星集團內(nèi)幾乎所有集團層級的高級總裁均同時兼任電商的高級副總裁。從中看到，紅星電商平 臺的負責人還是原來傳統(tǒng)渠道的副總裁或者經(jīng)理級別負責，不可否認這部分負責人在傳統(tǒng)渠道是成功，那么疑問來：他們能夠在另外一個渠道也能夠成功？是否比沉 吟其中幾年或者十年的電商從業(yè)者眼光獨大或者與電商接軌？都是值得思考，筆者的建言是既然準備走一條路子，合適的方法從外部引進人才，借他們的來讓自己公 司接軌，或者直接從公司剝離出去。一位高端的電商人才給傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商帶來不單單是它一個人，帶來的是一種思維上面的準備，一種電商的戰(zhàn)略，是一個電商 的團隊。
困境三、物流售后等成本過高；
對家居的第一印象就是大件，運輸不容易，而且容易損壞，是家居電商的一個硬傷，也是需要對于這個付出很大的成本的問題。如果解 決了這物流的成本問題，對于家居電商而言，就是一個質(zhì)的飛躍。那么是否就因為這個原因而阻礙發(fā)展，很明顯不是，一種比較容易解決的方法，也是如今很多家居 電商有點起色都在做，就是區(qū)域的合作，通過區(qū)域的模式來減低物流的成本，另外一個就是如今海爾的日日順物流做出了打通最后一公里的決定，或者家居電商可以 借助海爾的平臺來謀求發(fā)展。
困境四、市場價格差異；
買過家居的都知道，整個家居市場的價格都是不統(tǒng)一，也是很不透明。通過網(wǎng)上來購買家居是無法通過幾個平臺來進行對比，這是家居產(chǎn)品的 特性，家居生產(chǎn)商是不可能把價格都向外公布，蘋果能夠做到的價格透明化，而家居卻不能做到。而標價過高，網(wǎng)購不占優(yōu)勢；標價過低，那些必須高價才有利潤的 地區(qū)經(jīng)銷商就會造反，低價那是在要他們的命，到頭來的結(jié)果可想而知。說道家居這個問題，其實跟白酒是差不多，即使現(xiàn)在的白酒在網(wǎng)上依然有賣，但是對于很多 的傳統(tǒng)渠道下的酒商，他們很少做電商，其中的價格的腸子是很大的問題。所以對于家居走電商之路，必須要解決的一個問題是價格的透明化，那么勢必是很多家居 上所不能承受。
困境五、線上與經(jīng)銷商的博弈；
上面的第四點提及到價格與經(jīng)銷商的問題，那么這里說的是家居電商的存在勢必對經(jīng)銷商的生存造成影響，比如會有很大的經(jīng)銷商的利 潤會比以往降低很多，最后導致的問題的是經(jīng)銷商出走。而家居電商又沒有達到一個高的層次，最后只能犧牲電商，來留住經(jīng)銷商?；瘖y品的電商如今輝煌的背后有 多少的經(jīng)銷商死在了上面，一個傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售依靠經(jīng)銷商銷售的，必然會對其產(chǎn)品走上電商之路加上無數(shù)的枷鎖。原文來自：https://www.o2owhy.com/article-260-1.html
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